做项目管理

背景

结合《雷蓓蓓的项目管理实战课》、公司组织的《项目管理基础》考试、高项书籍的知识和工作中所看所学所想，所以花几天时间总结出一套自己的知识体系，希望把这些内容最终内化成自己可以实践的知识，也可以对所看内容加深印象，也为以后考虑报考pmp考试或者软考增加信心。

项目管理知识

项目管理的5个过程：启动、规划、执行、监控和控制、收尾。

项目管理了解的10大知识领域：项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、风险、采购、干系人管理。

项目的4个约束条件：PCST（质量、成本、时间、范围）

启动：盘活四类干系人，把拥护项目的人搞得多多的

干系人分析的目的是什么呢？毛主席说过这样一句话：“要把拥护我们的人搞得多多的，把反对我们的人搞得少少的。”干革命如此，做项目也是同样！

规划：扫除五大延期地雷，计划是用来对焦的

1. 不够具体
2. 不够全面
3. 不够准确
4. 没有共识
5. 不够即时

执行：三种闭环验证方式，保证执行不走样

监控：巧用数据说话，让汇报告别流水账

可以说，项目进展汇报是项目经理面向所有干系人、非常重要的一个沟通和发声的平台，运用得好的话，可以成为项目经理有力的杠杆力量。有效运用这个杠杆的秘诀就是：想要改善什么，你就去透明什么，越直观越好！

收尾：持续改进，从真正有效的复盘开始

决定复盘成功与否的关键，不在会议本身，而在于复盘会的一前一后两个环节。
复盘会前，复盘基调的设定是否开放，复盘会前的各项准备是否充分，对于复盘会的效果非常关键。组织一个复盘会本身并不难，难的是在复盘会后，持续跟进这些反思，落地为切实的改进措施，让团队真正看到效果，从而打开团队持续改进的正向循环。
最后，我建议你认真地做好一次复盘，每次复盘后聚焦一个改进点。再提醒你一句：聚焦点别太多，一个就够了！

项目管理工具

泳道图、甘特图、进度网络分析图、5W2H、SMART法则、viso（工作分解、甘特图、里程碑规划图）、Tower、任务清单

小步快跑，小而美的敏捷

项目管理模板：全局视图，清晰明了体现项目管理5个核心要求（目标、任务、负责人、时间线及成本）

DevOps的Overmind：在流程中设置质量卡点

里程碑规划图

任务清单完成WBS工作分类

硬技能篇知识汇总

学会对焦：从头到尾把事情做成

学会对焦，从头到尾把事情做成 找到问题的根源，那就是对焦，有目标、人力、计划、行动的对焦

对焦：

1. 对其目标，才能力出一孔

爱因斯坦说过：如果他有 1 个小时去解决一个问题，他会花 55 分钟时间来定义问题，然后再用 5 分钟来解决问题。定义问题的过程，就是明确我们做事的目标。

下次被老板拍肩膀，你第一步需要做的，就是对齐目标。你需要与项目发起人深入沟通以下这些问题，包括：为什么做？要做什么？什么时间完成？有哪些可用资源？项目成果如何验证？等等。

5W2H的参考问题清单

清晰的目标需要符合SMART原则

2. 聚拢兵力，开好誓师大会

没有人天生就心甘情愿配合你的工作，人们需要的是，更好地完成自己的工作，并且还能得到你的帮助。不是上来直接拉人干活，而是想办法提前了解重要干系人的诉求，这样才容易“使众人行”。

开好启动会，总结来说有三个关键点：造声势、定调子、立规矩。

3. 对齐计划，设定步调节奏 项目启动之后，项目经理第一要做的事情，是制定一份靠谱计划。要让这个不确定的世界，更多一点确定。 对齐计划，就是画出一条清晰明确的基准线，明确谁先跑，谁后跑，什么时候交接。

4. 统一行动方案，有效推动问题解决

凡是关键路径上的问题，一定要当做最高优先级解决。

新手上路，如何引入变化

人很怕烦，每天追进度。所以需要把问题和痛点相关联，才能形成一个好时机。

充分应用 天时、地利、人和

小步快跑，小而美的敏捷

快速可靠交付，拥护价值驱动，持续自发改进。

敏捷的特点，就是小即是美（Small is beautiful）。这个小而美，体现在人、事、时间这三个方面：
人：拆分成小规模（5～7 人）、跨职能的小团队；
事：拆分成一系列小而具体的交付物，按优先级排序，增量交付；
时间：拆分成固定大小的短迭代（1～4 周），在每个迭代结束后，对可工作的产出进行演示。

向上沟通：需要注意的三大误区

1. 所有问题，都自己扛

迈过自己内心的那道坎，主动大胆地发起沟通，是做好向上沟通的第一步。 事实上，我们首先必须要明确，这类严重影响稳定性的问题，已经不属于可以自己扛的级别了，必须要让上级知晓。
不管通过什么途径，我们必须时刻从大局出发，让这些项目关键信息，及时有效地流动，保障及时有效的决策。

2. 只知道吐槽，不知道争取

把“夹心饼”变成“连接器”，成为高层干系人与团队之间紧密联系的纽带。

作为项目经理，当需要高层重视和支持的事件发生时，该出手时就得出手，引发高层关注，把团队最一手的相关动态信息及时传递给他，争取高层必要的支持，而不是跟着团队一起吐槽。

3. 抓不住重点，给不出方案

“团队现在加班很严重”“团队任务不及时更新”“某某工作不主动、总是迟到”……如果你只是这样反映问题，只是说这里不好、那里不好，却没有告诉他，为什么要关注这个问题的话，你的意见不仅不会得到重视，甚至还会产生反效果。

高层干系人的时间往往很宝贵，所以，在沟通之前，做好充分的准备，是必不可少的。你要反映的问题，与高层干系人的核心关注点是否相匹配，这是能否引起其关注并进一步行动的关键所在。 在向高层干系人提问题的同时，一定要给他一个明确的“点”，让他知道，为什么要关注这个问题。

“有人曾经做过统计，连续加班三周，人的身体、心理、情绪都会降到谷底。现在团队已经连续加班和通宵两个月了。再加上每次上线的心理压力，这样下去，恐怕会很容易犯错。昨天这次上线，团队吸取了教训，最终还是很平稳的，也算是这么长时间以来一次小小的胜利了！我在想，我们是不是应该简单庆祝下，帮大家先从心理上减减压，鼓舞下士气，也好有一个新的开始？”
我一口气说完了事先准备好的“台词”，xxx先是有些吃惊，但他很快认可了我的判断。他说：“确实，我们得想办法鼓励下大家，而且一定要及时！”

总之，想要抓住重点，高效沟通，你要记住三点：

• 找到“核心关注点”；
• 用数据和事实来作“论点”；
• 给出一个小小的“行动点”。

跨部门沟通：怎么让不归你管的人积极配合你

1. 约法三章，先说清楚。

• 建立君子协定

在合作前，你要跟对方建立合约，明确合作目标、合作事项、双方各自的需求和责任、时间进度要求、风险及责任人。建立合约时，要由双方负责人进行邮件确认，公开做出正式的承诺。

在刚开始合作时，建立稳定的预期是关键，双方责任及进度要求，必须要得到公开确认。

为什么很多公司级的战略合作都会举办一个签字仪式呢？其实，这就是因为承诺越公开，越正式，日后对双方的约束效力就越大。

• 建立机制

合作建立之后，需要建立常规的沟通机制来持续推动。比如，项目信息开放共享，每周在固定的时间开碰头会，双方相关人员交流工作进展及风险情况。更进一步的话，你还可以借助标准的任务管理和文档管理工具，对项目任务和文档做到统一的流程化管理，在过程中确保及时地跟进检查。常规机制及工具搭建好之后，在运行过程中，你还需要经常自检，确认下流程上是否有疏忽的地方。比如，是否存在“三不管”地带？每个依赖任务的职责是否明确，责任是否具体到个人？

• 解决问题

在找领导之前，建议你先自己摸清楚状况，尽快启动风险应对机制，确定问题处理方案，比如改变方案、调整时间、增加资源、减少范围等。

另外，你要把问题和相应的决议结果抄送给双方的负责人，让双方清楚问题对整体项目的影响及调整方案。同时，你还要明确的是，今后要采取哪些预防措施，以避免问题的再次发生。

“约法三章式”跨部门沟通的要点。

首先，在项目合作开始时，要努力争取合作部门上级领导的支持，达成明确公开的“君子协议”，建立稳定的合作预期。

然后，你要建立周期检查机制和标准化的流程，而不是想起来才问一句。

最后，对于执行过程中的问题，及时跟进解决，对于涉及合作机制类的问题，要及时请双方领导介入进来。

2. 打开边界，一起想办法。

• 首先，要建立统一、清晰的节奏感。

你需要结合不同业务模块的功能、相互之间的依赖关系，来为各个业务模块设计统一的交付节奏，也就是根据项目中的关键依赖，把交付时间错开排布。

比如，在 X 项目中，我们在每个月固定设置了四个发布窗口，分别是 5 号、10 号、15 号和 20 号。接着，根据这 12 个模块的先后依赖关系，我们把它们安排在不同的窗口进行发布。

节奏的设定没有固定模式可循，你需要在自己的情境中，尝试总结规律，并把它们固化下来。有一个指示性的指标，就是重新设定节奏之后，如果跨部门协调的问题明显变少了，那么，当前这个节奏就是更合适的。

• 其次，想要打开边界，你还需要主动往前一步。

担当力模型

与其去责怪对方，不如跟他一起找到合作共赢的方式，最终让所有人获益。这四层担当力模型，本质上是心态上的差异，而每次主动往前一步，最终必将体现到工作的长期效果上，从而形成持久化差异。

“上敬老，下爱小”。什么意思呢？上敬老，是说对于用户方，你要去主动深挖用户方的需求及业务背景，走在用户前面；下爱小，是指对于依赖方，你要全面监控、必要容错、并帮助它不断改进。

跨部门沟通的两种应对之道，分别是约法三章，先说清楚，以及打开边界，一起想办法。

我们怎么区分什么时候该使用哪种方式呢？答案就是，看双方之间的依赖关系和合作性质。如果更多是单方面依赖、单方面受益，且是一次性的合作，第一种方式会更加适合。如果是互相依赖，而且是长期合作的共生关系，那么，你就不能只考虑短期利益了。你要从长期的合作关系着眼，建立协同共荣的生态。需要注意的是，这两种方式并不一定是非此即彼的，你也可以结合起来使用

共同目标、利益捆绑、流程约束是基础，除此之外，你还需要更加开放的心态，去找到更多合作共赢的方式，共同做大事业。

向下沟通：无权无势，他们不听你的怎么办

你只能从自身做起，在一点一滴的行动中，从头构建非职权领导力。

• 执行力：主动担当、有始有终

一个有始有终的闭环，意味着你要对自己的每一个行为负责，清楚地了解为什么做，目标是什么，做完之后效果是怎样的，还有什么问题，以后要做哪些改进。如果中途有变化，也要及时跟相关方明确说明调整或取消的原因是什么。

总结一下，想要做一个“靠谱”的人，我给了你两条建议：第一，跨出自己的边界，主动担责；第二，言必信，行必果，做事情有始有终。 一屋不扫，何以扫天下？执行力可以说是你能够影响他人，继而具备非职权领导力的根本。

• 信息力

信息力可不只是掌握简单的八卦，而是要让流动的信息汇聚起来。作为初学者，你可以通过信息互通机制和平台来帮助自己做到这一点。比如，周会、站会、周报、邮件列表、通讯群，甚至是各类数据平台，都可以成为信息力的承载。

• 感知力

感知力是对“冰山下”隐性信息的敏锐度。这种对系统敏锐的感知判断，俗称“闻味道”。

要想培养感知力，你需要经历三个层次。

第一层：现象层。这一层观察的焦点，是在“冰山上”的行为。

比如，你观察到开发和产品在会上吵起来了，这时，你注意到的是行为，还不是真正的感知。

第二层：意图层。这一层观察的焦点，是在“冰山下”行为背后的真正意图。具体要怎么做呢？最简单的是，多问几个为什么。比如，他们为什么会吵起来，各自想要达成什么目标。仔细思考之后，你会发现，原来技术已经对于产品的频繁变更忍无可忍了，技术 Leader 有很大的压力，想要为受苦受难的开发们出头；而产品的意图也很直接，他们的想法是：“业务 KPI 在那儿摆着，咱能不能别那么磨叽？快速推进不行吗？”观察到这一层，你就很接近冲突的根源了。

第三层：感受层。你要试着从这些现象和意图中，去感受每个人的状态和需要。

总之，要想培养感知力，就要在日常的观察之中下功夫。从关注行为，到关注行为背后的意图，再到关注意图背后个体的核心感受和深层需要，最后着眼于团队中的气场和互动品质。

• 透明力

两个透明化呈现的方法：

1. 分析——思考——看见
2. 目睹——感受——看见

透明力的关键，不在于说服，而在于如实的呈现

• 影响力

影响力的真正秘诀在于听，而不是说

只有当你真诚地抱着，想要了解和倾听对方的愿望，放下对自己本身想法的执着，你才能留意到对方真正的需要，就是这样自然的交流分享，反而更容易产生碰撞，引发共振。

• 整合力

简单来说，整合力就是把互相分离的部分连接在一起，使它们发挥出整体的作用。一堆优秀的人结合在一起，也并不一定能成为一个优秀的团队，不一定能真的做成一个业务。 作为项目经理，整合力就意味着你要去主动发现项目组中的各类风险和问题，综合运用各种能力，跨部门、跨角色地整合资源，以实现全链条整体的共同目标。 关于整合力，我定义了两个“凡是”，凡是能促进业务良性运作的，凡是能促进团队健康发展的，都是整合管理的范畴。

六力模型提供知行合一的框架

举例：在把研发过程梳理清楚之后，她开始着手收集相关的数据，并且做了大量的调研和分析，摸清问题对于整体的影响（信息力），然后感知项目中各个角色的声音和诉求，这让她找到了最迫切想要改变的力量（感知力）。接着，她想办法把问题透明给销售主管及各部门的负责人，引发更大的关注（透明力）。除此之外，她主动找各方讨论可能的应对方案（影响力），并且最终推动这件事被列为部门下个阶段的重点改进目标之一（整合力）。

关键句

要做好项目管理，跟其他技能一样，需要足量的刻意练习。

项目经理80%的时间在沟通上，情商这种东西就是需要实践中练习，敢说敢做敢分享

只做技术上的积累，很多时候并不能把一件事情做成。一边做技术一边了解项目管理更像做乘法。

项目经理最重要的是执行力，把一切想在前头。

有人说看一个公司水平怎么样，就打开网页看看菜单结构，最好的公司是根据用户需求来划分菜单结构的，次之是根据产品模块划分，最烂的公司是根据部门划分的。

工作分解结构、最长路径、只有40%的精力工作、需要走动式管理、虚拟团队、解决冲突办法、墨菲定律、范围预算时程形成三角形（这样稳定）、风险评估、变更、KISS原则、SMART原则、制定沟通计划、盘点干系人

尽量培养这种以数据说话，这种量化的思维

关键句可以作为重点记忆，提高平时聊天水平。这也是裸印象最容易输出的点。

个人思考

看了这本书一方面收获的是专业华丽的词汇，观点总结精辟，灵活应用了演讲写作技巧。另一方面收获的是如何做好项目管理，虽然自己项目管理不多，但在工作中看过不少项目管理，之前看互联网跟踪开发进度比较简单，但是当前一同事做研发流程和AGV管理流程老跟我说工作特别复杂，推动人干事特别特别难，结合书中所看，涉及部门多了确实能体会出其中的难处。独当一面的项目经理背后需要做很多很多的调研及思考工作。

首先要明白领导的愿景、目标和期望，用5w2h输出表格来对焦事情，用进度网络分析图、泳道图等一目了然分析当前项目，然后用项目管理的5个过程（启动、规划、执行、监控、收尾）来开展项目，有些公司已经有比较成熟的项目管理相关模板，比如现公司，直接使用去填入信息就行。

输出blog发现我的不足：写作还不能即刻就有提纲，需要总结出方法论：

背景也就是看到原因（由问题引出主题） ———— 按照模块总结所看的内容 ———— 结合实际思考以后要为什么做 怎么做 做什么 做出评价 给出最优解决方案 ———— 用自己的语言总结收获，把知识点串起来 ———— 是否推荐 ———— 自己最喜欢或者觉得最关键的重点（抽离出来，重点看）———— 也可以有关键词、难点、痛点等

另外还需要阅读的书籍是《高效会议：项目中要开好哪些会》《项目管理实战20讲》

这篇好文章是转载于：学新通技术网